Festina Lente

私はプレゼンの機会を与えられると、暫くは表面上の目的を設定したままにしてしまう癖がある。報告しろと言われたら、はい、報告します、と言った風に。これは、プレゼンの本当の目的ではない。

プレゼンの目的は、誰に何をして欲しいか、である。プレゼンと言う行為は、何かを伝えること。相手が伝えてほしいから、時間と場所を確保した上で呼ばれる。或いはこちらが何かを伝えたいから、お願いして時間と場所を確保して貰う。話す方と聞く方のいずれがより積極的かは、場合によるが、プレゼンの結果、双方が何らかの合意に達するか、或いは聴衆が何らかの判断や評価、意思決定を下す。そこを目的に据えないと、形式的なプレゼンを用意して、行ってしまう。

限られた時間の中で、最大限のこ効果を得るようなプレゼンとは何か、を突き詰めて考えてやっと、プレゼンの構成が浮かび始める。情報量過多は、詳細が伝わらない。情報量不足は、誠実でないと取られかねない。少ない枚数に十分な情報量を理路整然と並べると格好いい。忙しく入れ替わりしないスクリーンを見ながら、落ち着いて話を聞けると、好印象を与える。

そして構成を考えるためには、やはり中身が必要、となる。そのためには何を用意すれば良いか。

このように、ゴールから考え始めて上流に遡るように、全体のプロセスを考えることが、プレゼンでは必要だ。

プレゼンの会場に入って、どうも聴衆が想定したのとは違う意識で着席していると感じたら、話の構成を変えた方が良いこともある。プレゼンの目的は相手の説得にある。用意したシナリオ通りに説得すれば応じて貰えるとは限らないことを、誰もが知っているはずだ。だから、プレゼンのマインドセットの中心には、誰をどう説得して何をしてもらうか、を据えることになる。

頼みやすそうな印象を与えていると、何でも頼まれてしまう。何を頼まれても嫌な顔をし続けると、職場に不適合とまで思われる。人を選んで頼まれ事を引き受けると、また違った印象を周りに与える。頼めばルールを曲げて対応してくれる人と思われると、そういうお願いが集まってくる。

仕事を通じて他の人と接したり、何かを役割を果たし続ける時、impression managementはとても大事だ。この人ならルールを曲げてくれるという印象が定着するのは良くない。この人は組織のために何もしてくれないという印象が定着するのもよくない。リーダーの風格を装うのはリーダーの立場に立ってからがよく、その前に纏うと偉そうとか勘違いとか言われる。

故意に周囲へ与える自己の印象を安定させるのは、周囲との関係を安定させるためにも必要だと思う。情に絆される人は、気分で絆されるのはやめて欲しい。その結果、周囲まで判断基準を変えさせられるのは、とても困る。

自分に有利な印象を与えるためにもimpression managementという言葉は使われるかもしれない。ここでは、周囲との関係を安定したものにするには、自分から周囲への発信も安定していた方が良い、ぐらいの意味で考えている。自分の印象を裏切ってはいけない、というほどでもない。

これはいつまでも、引かないという、興味深い元管理者の話。

ある元管理職の下に部下が2人いる。1人は長い間の上下関係にあり、主従関係に近い。もう1人は、最近、その管理職の手元に呼び戻してもらった人で、長期間の信頼関係がある。この管理職は、社外の仕事も積極的に行なっていて、社内と社外の立場を使い分けている。社内では雇用延長中で管理職は退いている。でも今でも社外で、それなりの立場と影響力を維持している。その管理職の社内外での肩書き上の引退が近く、肩書きがなくとも影響力を有し続けるために、この2人の関係を改めようとしていた。

元管理職の意向は、後者を社内で自分の後継者と褒めつつ、社外での自分の肩書きの多くを譲り、前者には社内で前者の指揮下に入らせることであった。これで、後者を通じて、社外への影響力を行使しつつ、前者に社内での自分と後者への便宜を図らせようとしたらしい。後者は、キャリアパスの制約から、社内では元管理職と同じ立場には立てない。また年齢は後者の方が少し上だが、一回りまではいかない。

元管理職の後継ぎ、という響きにどれほどの魅力があるか分からない。

前者は仕事量に敏感で、都合よく使われている代わりに得ていた支援と保証が、実はちょうどよかったらしい。それでも、その関係を年が近い後者と再構築する気はないようだ。後から来た少しだけ年上の人の下に入ると、頭を抑えられることにもなるので、あまり気持ち良くもないように感じていると見受けた。

後者は、全てではなく自分に利のあることは引き継ごうとしている印象がある。ある肩書きについて、後を頼むと言われた、と後者から聞いた。これまでも後者は元管理職の社外の仕事を分担していて、それらの一定量を引き受けて、影響力を有する立場に立つことには抵抗感がないようだ。慣れていることだから、芸と言えば芸で、新鮮味はない代わりに外れもない。

前者は永い友人で、後者は古くからの知り合い。どちらを支えるかを考えても、人のことは二択問題では済まない。どちらもそれなりに支援するしかない。でも状況は、元管理職の思惑からは外れつつある。

前者から便宜を図ってもらうのは難しくなってきた。後者は表面上は支えてあげているが、距離を取りつつある。私は計算に入っていないが、どうも何もしなくて良くなったらしい。それでも、元管理職は表面上は、従来通りの影響力を有している気分に浸りたいようだ。引き際が見えず、いつまでも現役世代に甘えたいようにしか見えない。

人の対応には乾湿がある。

乾はドライと読んで、規則通りの対応を指して言う。規則を文字通りに読み、四角四面に対応することである。窓口の業務では、これを心掛けておかないと、判断に悩むシーンが増えることになる。

湿はウェットと読んで、柔軟な対応とも言う。規則には大抵、曖昧な部分が残されている。また複数の規則を組み合わせることで生まれる例外を知っていれば、それを適用するように対応するのも柔軟である。ある程度、規則体系を理解し、適用の経験を重ねてやっと、少し柔軟な対応ができるようになる。

柔軟でも規則を曲げている訳ではない。規則のない状況に対して、規則をどのように援用するかも、対応する人の器量、度量、裁量に依存するところが大きい。

そして、周囲や上司に報告した時に、理解と合意が得られることが、外的な判断基準である。仕事にこっそりはない。それがウェットな対応の限界である。幾らウェットに対応したくとも、法律や職務規定などのルールを曲げることはできない。